位于陵路店、绿地之窗店、上水庭院店、丹凤街店、上水云锦店5家门店的开业让整个南京城沸腾成了一锅粥，门店现场客流爆棚。8月28日不到12小时内，南京罗森5家门店合计销售额已超10万元，门店平均客流694人，单店收入过2万，平均客单价30元。虽然比起日本Lawson平均客单价过40元的水准还有差距，但和中国普通便利店单店日均3000元收入，人均客单价20元相比，已算得上大火。所以这条新闻甚至成了南京几家都市报的头条——上海人民表示不好理解，几年前在上海曾经口碑倒数第一的Lawson，如今到了南京就这么受欢迎?
的确，进入中国已经21年的Lawson，在日本当够了万年老二,在中国市场也被两个老冤家7-11和全家一直挤兑，难得这么火爆。这背后发生了什么?
第一个，是南京作为中国经济最发达地区的省会城市，多年来只有本地便利连锁苏果一家独大，苏果卡甚至都成了便利店之外许多生活场景的代币。但也是因为缺乏良性竞争，苏果从商品品类、门店设施与空间、增值服务种类、物流速度等，都远远落后于市民日常需求——从微博和微信相关报道的评论区可以看到，南京市民“苦苏果久矣”，所以Lawson这条新鲇鱼一进来，想不火都难。
图注：Lawson开张店内客流，注意看左下角市民的表情，足以说明不是奶茶店门口的水军
另一个必然，是Lawson调整在中国的发展策略后，收获的一个小小结果。过去，Lawson一直是以7-11为最大的追赶对象，比如7-11在2016年说，当前的主要任务就是快速开店，以每一到两年在一个新城市进行布局的速度增长，主要城市每年会保持新增门店30-40家，于是罗森在2016年中宣布将加快在中国的开店速度，力争到2020年店铺数量翻两番，从目前的约750家扩大至3000家左右，2025年开到10000家门店。
但在传统零售行业被电商打得稀里哗啦的时代，Lawson要在8年里开出9000家店，可能吗?
Lawson中国面临的现状是，不能也得能。因为Lawson的大本营，日本市场受到的压力太大了。日本特许经营协会数据说，从2012年开始，整个便利店行业的同店客流量持续缓慢下降，2016年2月至今更是连续微跌了12个月。更让Lawson人难堪的是，2016年全家居然以接近2万亿日元营收的微弱优势超过了Lawson，虽然Lawson之后通过收购维持住老二地位，但老二老三加起来的营收还不如7-11一家多。
为了增长，Lawson不得不在自家的商品种类上动足脑筋，以满足更多元复杂的市场需求。2012年，主打“午餐罗森”，2013年，主打“甜品罗森”;2014年，主打了“24小时烘焙店”;2015年，做了“24小时拉面馆”的主题;2016年，罗森推出了“全天候串烧坊”的概念，去年跟前年同比增长实现200%。
但未来，增加爆款商品的法宝也有可能失灵——日本的超市、药店也向便利店学习，在店内提供简单加热就可以食用的餐点和饮料，相当于在正面争夺便利店的生意。
所以，提高到店消费频次，可能是更长久有效、但也更难做到的一个解决方案。上班的早饭咖啡、午餐、零食、晚餐的速冻食品，日常消耗的香烟、酒水、美妆品……既然日常需求都能够在便利店内得到满足，就应该促成他们在此多次消费的习惯。
不过，在一份涉及各年龄层次、总数超过11000人的统计中，最近三年每周至少去一次便利店的日本消费者比例，并没有大幅度增长。增长最快的，还是那些年龄比较大、每周只去一次便利店的“尝鲜型”用户，真正能做到天天都去的消费者比例，一直都不到2%。
让人发愁的事情还有：这些年日本各行各业就都有一定程度的用工荒，店越开越多的话，岂不是更加难以保证新店的服务质量?按照东京劳动局近几年的统计，以便利店、百货公司为主的零售行业，这几年的“求人倍率”已经从1.74飙升到了4.8，相当于原先发出7个岗位需求，最终能招到2个人，去年年底已经是接近9个招工需求才能找到1个雇员的水平了。
如果你是Lawson老板，看到核心市场地位不保，用工荒，到店客流下降，会肿么破?
普通CEO都会说，我们要拓展海外新兴市场，搞定中国这个占据全世界20%人口，近15%GDP的大市场，而且全中国算上加油站零售店也只有9万多家便利店。这是所有便利店巨头都看到，也正在做的。
高明一点的CEO还会说，用新技术优化业务流程，减少对门店员工的依赖——所以我们看到了7-11，Lawson，以及最近国内创业圈对无人店的投入，以及新品类开发、配送对大数据的深层次分析与利用。
但到店客流下降，这个最关键的问题，咋整?
Lawson最后找到了日本版的微软小冰——凛菜来尝试着解决这个问题。2017年5月，针对潜在客群的Lawson定制版微软小冰在内测时，用日常聊天的方式，4天内成功“勾引”了57%的用户到店完成消费，可参照数字是：日本的电子打折券兑换率一般在10%，美国的电子打折券兑换率为1%。
受到这一内测成功率的鼓舞，2017年8月29日中午开始，Lawson用小冰在日本公开发放100元现磨咖啡的优惠券，预备的100万张电子折扣券，不到12小时就被申领一空，8月31日24：00到期时，领券用户几乎尽数实际到店，最终兑换率超过50%。虽然Lawson没有对外披露这一尝试带来的总营收，但按照日本便利店行业平均客单价40元左右估算，新增营收在1400万元左右，除开电子折扣券的210万元左右成本，新增毛利超过千万元。
小冰为什么能让顾客回到线下店内消费?
从经营角度看，选现磨咖啡就能看到Lawson的心思，一是要抢回7-11三年前现磨咖啡成为爆款引发的风头，毕竟Lawson的现磨咖啡口感和价格竞争力都强于7-11(国内媒体界面还做过一个有意思的盲测);二是，现磨咖啡得喝热的，外卖送到家的口感不那么好，同时还得来点小甜品，而甜品向来是Lawson的优势品类。
更关键的点，或许是为微软小冰这个人工智能通过有情感、有温度的对话，通过日常聊天了解到用户的性别、喜好，建立相对完整的用户画像，并在用户提出潜在需求的时候(就如内测时的那个用户例子)，恰如其分的给出(甚至是让用户哀求)精准的打折券，让用户毫无抵触、欢天喜地到店消费，这或许印证了一个判断——99%的人只知道自己不要什么，却不知道自己想要什么，而小冰这样的具有情感计算能力的人工智能，可以在足够了解你之后，帮助你跨越认知的荒漠。
回到上面的最后一个问题，Lawson的决策层这次用模式创新解决掉了零售业面临的共性问题——在用工不足的背景下，以最低的成本(据说微软为了在日本和中国快速推广小冰，目前所有商业合作都是免费)，最快的速度完成了一次大范围的促销活动——微软小冰做的事情其实并不复杂，每个快消品门店的人类店员都可以做到，甚至做的更好，无非是通过1对1的情感对话方式，让消费者了解店内的促销活动，领取打折券，并尽可能在指定时间内到店消费。但要在12小时内发出100万折扣券，并在60小时内让超过50万用户到店消费，用人工方式去做的代价巨大，且不论传单制作的成本。单算在12小时内发出100万张折扣券，并详细讲解好处和细节的额外人力，就至少要5000-10000名，这在用工荒的日本和许多中国城市，几乎是不可能实现的。
对零售业来说，人工智能的进入在未来还有更大的想象空间。微软小冰不仅能以高并发的情感对话方式，以更低成本取代促销店员和传单小哥的工作，还可以用千人千面的情感对话，养成用户跟她没事多勾搭的习惯，当她更加了解用户的兴趣点后，可以主动推送更加长尾化的服务和商品招徕体验用户，比如在用户的特殊日期之前，主动提供曾经聊过的心愿商品的打折券、念念不忘的限量版手办、定制生日蛋糕、纪念日鲜花等，以更高级的姿态吸引用户到店体验，再优化其他品类和增值服务，以增加营收——这个故事看起来是不是很熟悉，起码和今日头条的逻辑颇为相似吧。
