柳传志:鼓励创新但要把底座建好

来源:中国经济网――《中国企业家》
2012-12-20 08:06:00
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柳传志先生是中国企业家中的翘楚,无论是人格魅力还是管理水准,都向来值得称道。本刊早在1999年第12期即以柳传志先生作为封面人物进行了报道,当时的标题为《元老难题》,深刻剖析创业初期柳传志及联想遇到的问题。在10年后的2009年第03/04合刊本中,再一次以柳传志先生作为封面人物,报道为《柳传志:胜算与风险 》。此外,柳传志还是中国企业领袖年会上的常客,在2012(第十一届)中国企业领袖年会上,柳传志先生再次来到了现场,并做了激情四射的演讲《柳传志:做企业渴望有一个良好的大环境》。

下文,是柳传志先生写给《中国企业家》的独家来信,柳传志先生提出:我们认真研究宏观经济发展态势和国家政策,目的是发展自己的企业……企业的生存环境不光包括经济环境,还包括社会生态、政治生态,这些东西都值得我们关心。虽然我们没有能力去改变,但是我们不能不注意这些方面的事,我们也愿意起些积极的作用。这种看待问题的视角值得中国的各级企业的重视,他揭示了当下中国企业面临的现实。

以下为柳传志先生的全文:

我希望联想控股能够在2014-2016年之间在A股上市。上市以后,还要保证公司每年有一个双位数的利润增长

2003年,联想控股确定了企业的愿景:以产业报国为已任,致力于成为一家值得信赖并受人尊重,在多个行业拥有领先企业,在世界范围内具有影响力的国际化控股公司。这也是我的梦想。

柳传志:鼓励创新但要把底座建好

我认为,只要中国的大环境继续往好了走,经济方面产生的波动对我们的影响将不会很大,因为我们的总体布局对经济上的一些问题是有所考虑的。我们需要考虑这么几个问题:

一是长期贸易顺差造成的大量外汇储备,使得中国企业面临如何走出去对国外某些企业进行并购的问题。当然,你得有并购的能力。并购资金来源是什么?用多少自己的钱,举多少债?并购以后怎么能真正形成优势互补?买来的东西到底是什么?文化磨合怎么能够做好?你主要是想进行化学性并购还是物理性并购?如果是化学性并购,谁来当这个头?你想留什么人?你特别重视哪一块?这些东西都要预先打好腹稿。

二是中国的地区结构调整非常明显。东部产业向中西部转移,在这个过程中存在很大的发展空间,我们得根据经济大势把握好投资重点。

三是中国的一些传统行业存在很大的发展空间。总体来说,传统行业管理粗放。我们做电脑时,库存周转期原来是80多天,我们改善管理流程,后来改成40多天,再后来改成7天,现在基本上变成零库存了。当然,有些传统行业没必要零库存,但好多行业没人细想过在周转上到底应该怎么做。我们把新技术和更好的管理引入到传统行业以后,会使传统行业焕发青春。

我们认真研究宏观经济发展态势和国家政策,目的是发展自己的企业,所以带有很强的目的性,哪些东西跟我们有关,我们才仔细琢磨。企业的生存环境不光包括经济环境,还包括社会生态、政治生态,这些东西都值得我们关心。虽然我们没有能力去改变,但是我们不能不注意这些方面的事,我们也愿意起些积极的作用。

联想做任何事情都是有章法的,都要基于我们的管理三要素:建班子、定战略、带队伍。这是逐渐总结出来的。一开始我们做汉卡,代理外国人电脑的时候,还有点“蒙着打”的劲头,从下决心做自己的品牌电脑时,就算得上是“瞄着打”了。1997年前后,我们开始有了战略思想。

2000年联想分拆的时候,我们基本上就有一定的战略考虑了。之所以分拆,首先考虑的是人的因素。当时中欧管理学院梁能教授跟我讲,总裁做久了会走进死胡同。我自己一到晚上再看专业书籍的时候也觉得很累,而且我觉得杨元庆和郭为在完成他们自己任务的时候也都做得挺不错,所以联想到了应该分拆的时候了。当时我实际上还有另外一个想法,就是觉得“管理三要素”比较成型了,希望进入新的领域,于是领着朱立南先把分拆做好,这也成了我进入新领域的开始。

今天回过头来看,如果当时不分拆,不进入新的领域,会出现什么情况?那至少在2004年并购IBM PC时就进退两难了:不并购,联想今天就是个很平庸的企业。联想当时是29亿美元的营业额,今天就是翻一倍,也不过58亿美元,还会受到国外很大的挤压。但是并购的风险当然也相当大,我虽然把它做成了,但再换个条件,换个环境,也许就真的不行。正如大家所看见的那样,2009年时,联想集团说掉下去就掉下去了。 

抵御风险最好的方式是什么呢?其实就是给自己留一大块底座。就像人家给理财的人出主意说,你家里有10个亿,可以拿6个亿做最保险的债券,两个亿做直接投资,两个亿做点别的,底座要是没有了,全是高风险的事就麻烦了。 

联想分拆后,我自己能做的事情就是把业务交给更年轻的同事,鼓励他们创新,但是不能动了要我命的饭碗,所以我得把底座建好,底座就是后来联想控股的这些业务,就是从投资类开始,由VC做到了PE。 

PE做了五期美元基金、两期人民币基金,算是比较成功的时候,我就打算进到一个新的高度,就是“以产业报国为己任”,要用投资挣来的钱进入新的产业。我从2008年就开始部署联想控股2014-2016年的中期目标。不过,2008年又赶上联想集团出事,我又得去那边当了一段时间董事长。当我把联想集团弄稳了之后又赶快回来,重新推进联想控股的中期目标。 

要做新业务,一个重要的问题就是主打哪一块。这个国家有国家的说法,从我们自己的角度看,我们希望进入受世界经济波动影响小、而在中国有很大发展空间的领域。这主要是消费领域和现代服务业。 

国家老强调要拉动消费,为什么有些能拉动消费的行业却做不成呢?这里面有几个重要的原因: 

第一,这些行业必须要有相当大的投入,不能着急。一般的民营企业它着急,投二三十个亿下去,两三年就要有回报,这是不行的。 

第二,还要国家的政策正是时候。比如,如果土地不能流转,打死了你也做不了现代农业,因为做现代农业你得自己能控制住产品质量。 

第三,公司要有非常强的管理能力和企业文化。比如,你要种地,生产水果、牛奶,你得像日本人做工业产品那样常年不懈地严格要求,这在中国真的不容易做到,这必须依靠企业文化的力量。但这是我们的长项。 

具体做的时候也不能随便,得有很明确的战略。你比如说像做现代农业,上来就冲粮、油、肉这些大宗食品做,那我们肯定做不了,我们要把目标消费者定在选择吃品牌食品的人,这也有一两亿人了。剩下的就是大量的营销工作,得把品牌真正做起来。 

我希望联想控股能够在2014-2016年之间在A股上市。上市以后,还要保证公司每年有一个双位数的利润增长。现在中国的公司上市了以后利润就往下掉,或者顶多稳住,我一定要给中国股市带来一股清新的风。 

我为什么能做到呢?上市的时候,我会安排好哪几个公司当年的利润就比较高,哪几个公司是第二年爆发的,哪几个是第三年爆发。联想有一个长处就是执行力强,既然说能安排好就不是瞎说。 

搞好一个产业未必能谈得上报国,我们要再搞成一个新产业。再往后,联想控股要做到“值得信赖并受人尊重,在多个行业拥有领先企业,在世界范围内具有影响力的国际化控股公司”。 

为什么能做成这样的企业?因为我们进行过透彻的研究,这里边最大的秘诀在于控股公司下面的业务板块必须是子公司的组织架构,这样才能调动大家的积极性。有三点不好解决的是什么呢? 

一是子公司的领军人要是选错了问题就大了。我们不敢说现在所有领军的人都能保证以后就能把公司做到行业前两三名,但是一定得有一批是能够成为前两三名的,怎么选人是我多年着重研究的事。 

二是你得给领军人舞台。你得给人家股权、领导权,很多国企就给不了这个,很多民营企业又舍不得给。但在我们这里,比如陈绍鹏做农业,今年他就是这个板块的主人了,所以他非常努力。 

最后一点就是联想的品牌管理和文化积淀得让子公司传承下去。 

现在联想总体上学会了制定战略,同时有很强的执行能力。从这个角度上讲,我觉得联想控股还是有比较大的可能性做好的。上市后再过两年左右,如果一切正常,我就该真正的全面退休了。联想要做没有家族的家族企业,它再往前走就是以后的公司最高管理层的事情了,那是他们的舞台。(整理 | 本刊记者 冀勇庆)

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