“去绿城化”“人事大动荡”“降职裁员”……这些贴在绿城中国(03900.HK以下简称“绿城”)身上的种种标签，在3月20日这一天，被绿城中国行政总裁张亚东一一撕掉。

上任半年有余，惯性低调的他，很少接受媒体的采访。“其实跟外界想象的恰恰相反：中交交代我，一定要坚持宋总的理念。而宋总叮嘱我，一定要向中交学习。”他说，这并不是套话。

51岁的张亚东拥有博士学位，是绿城高管团队中学历最高的一位。和他的前任曹舟南一样，同样有着从政府部门到企业的职业路径：曾担任过大连市政府副市长，在城乡建设和房地产管理方面有丰富经验。

外界无法忽略这位绿城新总裁的一举一动：从上任后不久，中交就向绿城送上高达2500亿元的合作“大礼包”，到持续推进绿城的组织架构优化等等。

张亚东清楚自己在绿城的使命。去年，他花了4个月的时间，为绿城草拟了2019年至2021年的三年规划。

“绿城是谁？要成为谁？怎么样成为谁？这也是绿城的道、术、为。”张亚东称，所有的工作都围绕这三个方面展开。

他要做的就是挥刀斩向绿城的顽疾。“管控这么大的一间公司，不是靠一时的意念，必须要持续推进改善。”张亚东称。

在张亚东看来，绿城在宋卫平时代对本体、产品、服务、投资、运营、财务和产业七大方面管理是七根弦，再加上投资管理改革、营销体系改革和产品“四化”建设这三根线，“七条弦实现齐头并进，互相合作才能谱出好的乐曲。”

绿城之不变

过往数年间，绿城是中国房地产狂飙猛进年代最具代表性的房企之一。“品质立身、品牌立市”的追求，令其成为同行最敬畏和最愿意学习的对手之一。

不过，真正的忧虑是，告别草莽期的绿城，当下所面临情况变得复杂：一方面绿城已经有7000多名员工，不免存在一定的大公司病；另一方面，房地产行业已经进入精细化管理的微利年代，同行之间不可避免要陷入激烈的近身格斗。

能否在血拼中进一步占据一席之地，似乎越来越取决于张亚东去年4个月里的思考结果。3月20日，杭州杭大路1号绿城集团黄龙世纪广场10层的一间会议室里，他用PPT向到场的媒体做了呈现。

“绿城是房地产企业中的特长生，最大的特长就是产品品质，始终在产品上引领着整个行业。”他称。

这基于他20多年工作里的观察，“尽管是在政府部门，但我接触过大部分的房企，各家的长项、风格、特点什么，我都有感触。”张亚东表示，“当然，绿城有长板也有短板。”

在他看来，“真诚善意精致完美”的价值观，是绿城的总指导思想，是绿城的基础，更是一切工作的基础。真诚善意是指向人，精致完美是关于产品。

张亚东希望绿城员工都坚定这一价值观。在去年年底的会议和今年前面2个月的会议上，他反复向绿城员工做了强调。

不满意就砸掉重来。在某地，一家知名的水泥场产出的水泥被查出质量问题，波及了诸多楼盘。尽管第三方的报告显示可以维修解决，他和管理层坚持将已经建好的楼砸掉推到重来。

事实上，此前有一些绿城员工开始动摇，认为绿城是不是开始高周转？是不是求规模？张亚东则说，“今天，我可以明确回答大家，绿城不追求规模，不追求带引号的高周转。绿城追求的目标还是品质。”

张亚东之忧

对于绿城来说，在限价的环境下，利润是摆在眼前的棘手问题。

前不久，浙江公司总经理向他发来绿城某项目售罄的喜讯。张亚东却想到，“一平方米就亏5000元，这哪里是喜讯。”

“利润？”他这样回复了下属。

事实上，在对绿城做了SWOT分析后，他发现绿城远不止利润瓶颈这么简单。

投资体系端的滞后，使得绿城销售业绩发生翘尾。“2019年一季度绿城最痛苦，因为没有货卖。”张亚东毫不隐瞒，绿城今年的销售计划不得不做了三七分解，上半年完成30%，下半年完成70%。

他对绿城的发展投资中心下达了军令：年初就要知道每一个城市会推出多少招拍挂的地块，哪些是合适绿城的，都要提前做好尽职调查。

“最痛苦的就是投资这条线了。”张亚东表示，这是绿城一切长远发展、做到行稳致远的根本之一。

他本来期望绿城可以做到“5912”，即5个月拿地，9个月开盘，12个月现金流回正，但实际交出的结果却是“61220”(6个月拿地，12个月开盘，20个月现金流回正)。项目运转周期缓慢、效率低，摆在面前。

“必须要前置。”张亚东要求，“产品在投资时候必须进行产品定位，达到要求就要进入生产周期。”

他为绿城设计强化了一套大运营体制，“这是我们日常管控的神经系统，要对各个条线进行管控，保持公司的高效运转，这很重要。一旦在某个节点没有完成，这套风控体制就会马上发出报警。”

“这是原来的绿城所没有的。”张亚东举例，“比如设定了在9个月开盘却没有做到，警示的信号就会发出。”

营销体系的不打通也曾困扰张亚东。他发现，每个区域的销售只管自己区域的项目，区域内没有房子可卖的时候就闲着。这也使得绿城去年的人均效能数字并不好看。以人均7300平方米的开发面积，绿城处于行业较低水平。

在三年规划里，他希望绿城的人均效能呈现从8300平方米、9500平方米到10000平方米的上升。

“现在我们进行项目群营销。”张亚东介绍，“比如以后你在沁园售楼处，还可以买翡翠城、买西溪雲庐的房子。”绿城中国副总裁杜平就在牵头做这样一套系统，把绿城全国400多个项目进行数据联网，让销售情况一目了然，与此同时，节约了近20%的成本开支。

绿城之变

“改变过去最难。因为过去很难被改变。”张亚东并不掩饰自己这半年来的感受，他对时代周报记者表示，“对于绿城，在当下环境中是很难的，这就要求我们必须在其他方面进行提高。”

曾经粗放式的管理已经暴露了绿城的弊端，张亚东要改变这种旧疾。在绿城的发展历史上，组织架构的优化时常出现。张亚东管理的当下，也并不例外。

去年6月4日敲定的架构变革，提前到了今年1月开始推行。“高管团队们认为发现了问题就要及时调整，不能把问题矛盾放大。”

原先“11+5”的组织架构，已经被优化为“8+3”，8代表8家重资产公司，包括小镇集团、浙江公司、北方公司(雄安公司)、华东公司(海外公司)、山东公司、西南公司、华南公司、亚运村项目；3为3家家轻资产公司，分管理集团、生活集团和建筑科技集团。

数量的减少，并不是裁员。张亚东解释称，比如原先“11+5”架构里的华东公司和海外公司，在“8+3”架构里是将海外公司放在华东公司进行合署办公，人员互相打通，实现资源的最大化。“海外公司可以用华东公司的员工，华东公司也可以用海外公司的员工。”他向时代周报记者表示。

张亚东要在绿城推动的变革远非如此，架构的调整里还包含总部权力的下放。浙江公司和北方公司被定为A类公司，获得了总部享有的权限，除了财务线和产品线之外。C类公司以华南公司为代表，新成立不久需要总部的强管控。剩余的为B类公司，适度的进行放权。

在集团层面，公司新设了小镇事业部、金融事业部、特色房地产事业部(以TOD开发模式为主的原杨柳郡集团)和商管事业部。

“区域做大做强，各区域可以做小镇、金融、Tod等业务。”张亚东期待，未来将有一个又一个小绿城的出现。

“凡是利于公司发展的业务，总部会支持。”他对时代周报记者表示，“总部对各区域进行协调，确保不会打架。”

区域公司的设立和调整，更是为了内部活力的提高。此前各区域各自为政，接下来各区域的投资限制也会被打破。

“谁先占领，就归谁。先到先得。”张亚东介绍，比如西南公司可以往广西发展，华南公司可以往北潜伏，浙江公司可以往西进军。

“要打破藩篱。”

做加法

和宋卫平的沟通，是张亚东每日工作里的一部分。

值得一提的是，目前八大区域的负责人基本还是绿城的原班人马。此外，目前绿城的几大事业部还在招人中。“去绿城化”的说法，自然不攻而破。张亚东称，人事变动调整经过宋卫平的同意。“因为宋总对绿城人熟。”

事实上，宋卫平曾经是反对设立区域公司的。但已经达到千亿销售体量的绿城，不得不在管控半径上进行适当放大。

张亚东的变革，也得到了中交方面的支持。他形容，去年开始中交、宋卫平和其他大股东间进行了思想上高度统一。

在这位CEO看来，他去年的重点工作就是在内部统一了认知，明确了战略。

张亚东还为绿城增设了新的激励机制，这是绿城过去不曾有的，从今年1月开始落实。在张亚东设立的方案中还加了两道保险杠，即短期激励和超额分成激励，再加上跟投激励三种激励机制并行。

他表示，收到的效果还不错，目前绿城出现有新项目的跟投是超过原先预算的情况。“比如一个项目强制跟投是200万元，加上自愿跟投，最后的跟投金额有可能达到700万元。”张亚东介绍，他期待未来员工可以更具主人翁精神去推动项目的完成。

另一个重心是对于小镇项目的布局。逻辑基础基于对利润的看中。财务数据摆在眼前：小镇项目贡献了绿城利润的三分之一。

小镇项目被张亚东看作绿城的未来，他对时代周报记者表示，小镇是绿城未来增长潜力最大的板块，绿城今年投资的重点之一就是小镇，计划全年至少新增20个小镇项目。

据了解，绿城的小镇项目会处在一二线城市的城郊，也可以是在一些逆城镇化的地方。

“我反复跟自己强调，绿城是自己跟自己的过去比，总体上还是在进步的。但跟优秀房企比仍有空间。”张亚东说。

（杨静）