每个企业里,都有优秀员工和普通员工之分。优秀员工做事效率高,工作质量有保证,也更容易得到上级的赏识,普通员工则无功无过,表现平庸。
于是“能者多劳”这个词就应运而生了,它往往承载着老板的肯定和鼓励,让肩负“重任”的优秀员工热血沸腾,使命感爆棚。
按理说,能者的劳动资源禀赋比较高,能者应该有相对比较好的发展,但很多时候恰恰相反,能者陷入了“资源诅咒”的陷阱,不仅没有很好地发展,甚至逐渐蜕变为失去内在积极性和主动性的普通员工。
这是因为企业管理者没有看到能者多劳背后,管理逻辑的错误。很多企业管理者本着“人尽其才,物尽其用”的原则,能力强者承担着更多的工作量,却没有收获比普通员工更高的奖金与薪酬待遇。久而久之,能力强者心理难免失衡,也就失去了工作积极性。
中国企业管理咨询专家单海洋老师认为:无能的老板,才喜欢“能者多劳”,好的老板,都懂得“能者多得”。能者多劳,但多劳应该多得。如果多劳不能多得,反而多劳的成果被别人侵占,能者多劳就成为一块遮羞布。
因此,组织提倡能者多劳,但更要强调多劳多得,把二者有机结合起来,才不会伤害能者多劳的积极性。
作为企业管理行业的标杆,通过多年的实践经验,单海洋老师总结出:企业管理最为关键的是要解决员工的“内生动力”,即变“要我做”为“我要做”,使个体的行为与组织行为保持一致。对于那些能力强的员工,更需要用各种激励政策,留住这些核心竞争力。
这一点,在华为得到了很好的验证。华为为什么能做到19万员工“力出一孔,利出一孔”?这其中很重要的一个原因就是对人才的尊重,尤其是对于能力强者的奖金,奖项,股权激励。单海洋老师认为华为文化本质上是“蓝血绩效文化”,即“一切让业绩说话”,强调业绩导向与执行,没有绩效就没有发言权,机会和资源向高绩效者倾斜。
当然,将个人业绩与企业绩效管理相结合,“能者多劳”“多劳多得”,并不简单地意味着给钱。单海洋老师强调,绩效管理本质是激励,考核永远都是过程,激励才是核心。绩效管理的核心是人和事。最终目标是通过人即员工,把事,也就是工作圆满地完成,在这个过程中最大程度地发挥员工的主动性和创造性,同时发展员工的能力,把事做成。
实施合理的绩效管理制度与股权激励机制,不仅可以激发能力强者的工作积极性以及潜力,同时对于能力弱者来说,也是一种鞭策与鼓励。
华一世纪作为企业管理咨询行业的标杆,看到很多管理者对于绩效管理以及如何激励员工在认识上的狭隘与误区,深耕行业前沿,为解决人才培养,企业发展等难题设计了一系列切实有效的股权激励和企业管理课程。
单海洋老师认为,不管是如何管理也好,还是如何留住能力强者也好,最终要思考的是如何激活人,怎样让人在组织中有意义。这就意味着,对于能力强者的激励不能单纯的停留在物质奖励之上,而是要抓住他们的内在需求,找到他们的痛点,将他们的需求与痛点真正结合起来,这样才是有效的激励。
马斯洛的需求层次论解释了人的需求多样性和人的需求层次性。人的成长过程实质上也是人的需求不断转移的过程。而对于能力强者来说,企业管理者真正需要关注的,正是他们的真实需求,让能者真正劳有所值。
