中国二十二冶集团西北公司以提高项目盈利能力为目标主线,深化系统改革;加强项目物资管理和成本管控,继续夯实两策划两交底,提高二三次经营和成本管控能力,提升全员成本意识和项目盈利能力。将持续优化采购效益与供应保障体系,实现采购提质创效,坚持策划与管理两手抓,持续提升物资管理品质。
抓物资系统全员培训
为提高物资系统人员整体业务水平和工作质量,将持续做精做细培训工作。根据实际业务管理短板从制度内容、计划编制、收发存、现场消耗管控、节超分析、报表上报等基础业务,每月进行一次系统人员全覆盖的专项培训,并根据培训内容进行相关考核。对于培训考核结果及时进行通报并对考核不合格的物资人员进行二次培训补考,再次不合格者将进行降职或转岗处罚,考核淘汰比例不低于3%。进一步引导项目部,科学配备项目部物资管理人员数量,不能只考虑增加一个人的管理成本而忽视因管理不足造成的损失和不良影响。
组织物资管理人员进一步学习,将公司管理思路、管理要求传达到位、贯彻到位,尤其是制度文件中新要求、新表单等,要及时更新替换。
合理利用库存,加强库房正规化管理
项目部材料用量大、采购多、品种杂,所以要思路清晰,对各种物资材料进行分门别类。对重点物资、毁损的材料及时登记入帐.及时做好物资盘点工作。确实做到帐帐相符、帐实相符。使项目部规章制度齐全、材料摆放有序、物资盘点及时、材料管理不失控。
同时,督促收尾项目尽快推进剩余物资的盘点工作与物资调拨工作,同时对丧失使用功能的废、损材料及时完成在物资拍卖平台的处置工作,及时完成财务冲账工作。
每个项目根据实际需要,可从公司内部派遣库管员,也可从社会上进行招聘,聘请那些有经验的库管,经面试合格后进行适用。
加强成本管控
逐步引导项目通过计划管控、发料控制、盘点复核、对账结算等多重管理环节控制,实现限额控制、据实耗料,防范超领超耗风险,做精做细闭合分析,如实反应过程成本。对闭合分析中出现的一些误差,要从根本上去识别是我们的材料进多了,还是分包商领料出现超领现象,又或是分包商领用的材料出现了极大地浪费,要找出其中出现问题的根本,对出现问题的当事人进行处罚。
部门联动,持续加大成本管控力度
物资、技术、工程、预算、财务等部门密切配合,加强部门联动,数据关联、闭合,以闭合分析为基础,及时发现问题,分析问题,从而解决问题,对材料的消耗进行过程管控,合理节约要奖励,浪费超耗要追责,提升分包物资成本意识,逐步实现成本管控规范化。
材料的管控,要和建安报表紧密结合起来,通过建安报表,能准确说出材料的计划量、采购量的多少,分包领用材料量的多少,存不存在亏方现象;采购价格和预算价格的比较,是否存在材料价差。
供应商资源发掘
继续引进有实力、高质量、有担当的优质供应商资源。通过和优秀企业对标,可以将他们手中优秀的供应商引进西北分公司,也可看看那些优秀的企业和供应商之间是如何商讨价格,如何签订合同。看他们是如何和供应商在采购过程中继续施行二三次报价,甚至于更多,如何努力降低采购成本。
强化职能作用
以检查促提高,以整改促落实,跟踪整改落实情况,形成闭环管理。对项目检查季度覆盖率不低于60%,问题整改率要达到100%。要积极指导项目整改,并实施“回头看”,对整改结果进行复核。对于检查出问题而不整改的项目,要及时督促如期进行整改,对不整改的项目,要对整个项目部进行处罚,对当事人也要进行处罚。
西北分公司将着力打造一个物资系统管理的标杆项目,初步准备将瑞南紫郡项目作为目标去培养,把它打造一个在集团都能拿出手的项目,让整个集团物资系统都来观摩的项目。
加强资料管理
加强物资资料档案化管理,进一步规范资料的收集、整理、装订、移交,防控资料管理风险,以实现物资凭证装订科学化、合理化和规范化。(杨延波)
