融通资源开发3305工厂认真贯彻落实集团公司部署要求，以深化劳动、人事、分配制度改革为突破口，以提高组织效能、激发干部活力、提升为军服务保障能力为目标，坚持问题导向，稳步推进精益化管理，为工厂可持续发展注入新活力。
用好关键一招 改革破旧立新
资源开发3305工厂推进“大部制”改革，压缩管理层级，优化调整内设机构和人员编制。
思想武装更加到位。开展改革大学习、大讨论、大调研及合理化建议活动，组织中层管理人员赴中国一重、中国兵器等单位学习借鉴改革经验，邀请专家授课开阔眼界思维，凝聚思想共识，将管理改革作为提升为军服务保障能力、加快转型发展、调动员工积极性的破题之道。
机构设置更加精简。梳理业务流程，精简职能部门，推进“大部制”建设，组织机构从39个减至24个（12个职能部门+12业务支撑机构），中层管理人员职数由84个减至57个，初步实现了机构重塑、业务整合、系统优化、提质提效的管理目标。
业务流程更加流畅。打破部门壁垒，增强整体合力，探索大监督体系，增强价值创造单位、科技创新部门、信息化机构力量，提升管理的科技化、信息化、专业化水平，生产一体化管理、统筹集中和综合决策能力得到进一步增 强。
▲ 工厂召开中层管理人员竞聘动员大会
激活第一资源 厚植人才沃土
资源开发3305工厂积极推进管理、技术、技能人才队伍建设，推动管理人员梯队建设及核心中坚力量年轻化、薪酬分配规范化，持续推进资源的高效流动和优化配置。
优化干部队伍梯次。推行中层管理人员全体起立、全员竞聘，做到“能上能下”。中层管理人员平均年龄由45岁降至40岁，“80后”“90后”中层管理人员36人，占比72%；干部轮岗交流29人，轮岗率58%，管理处室与车间上下流动率达30%。
畅通晋升转岗渠道。按照“增强高端、精准求贤、事业留人”的思路，面向高校引进各类专业人才，补充新鲜血液。聘请行业权威专家，“不求所有、但求所用”，赋能工厂发展。对年龄偏大、退出管理岗位的26名原中层管理人员，结合其业务特长转为管理、技术专家从事专项工作。班组长参与中层管理人员竞聘， 打破了传统的“干部”和“工人”之间的界限。
规范分配考核机制。以市场化、差异化为核心，以激励与约束并重为原则，在创造价值单位推行差异化薪酬考核试点，探索建立“一适应、两挂钩”的工资分配格局，逐步实现收入“能高能低”。
聚焦能力建设 发展提质增效
资源开发3305工厂牢记为军首责，聚焦探索为军服务社会化途径，加快培育专业化、体系化为军服务保障能力。
运营管理更加合规。在集团公司的统筹推动下，工厂顺利取得民用爆炸物品销售许可证，持续强化保障能力，调配专业力量，安全稳妥完成北部区域物资接收任务。
资源利用更加高效。开展资源再利用合作项目，积极探索“处置无废”绿色发展新路子，实现资产保值增值。
业财融合更加稳健。建立预算编制、执行、分析一体化的预算体系，充分发挥全面预算管理统筹引领作用，协调联动各部门参与预算编制，科学做好财务数据梳理分析预警，降低经营风险，推动资产市场化运营、集约化利用、专业化发展。
牢固树立“一盘棋”思想，不断提升精益化管理水平，优化专业化运营模式，增强市场化运营质效，强化社会化为军服务保障能力，为集团公司高质量发展积极贡献力量。
