(张富春 宗旨)沈阳地铁项目作为公司首个模拟股权制试点项目,自2023年3月实施模拟股权以来,项目部在探索完善管理制度、降本增效、加快建设等方面持续创新、大胆实践,截止2023年底,项目超额完成责任成本0.94%,为项目模拟股权激励注入了生机活力。
一、从“全”上下功夫
项目模拟股权是项目部全员“共同出资、共同经营、共担风险、共享利益”的一种绩效考核管理模式。在项目确定实施模拟股权后,第一时间就在项目内部进行宣传动员,多次组织宣贯讨论会议,学习讨论《项目模拟股权制实施办法》,模拟股权股金缴纳、股权分配等细则,让大家迅速转变思想,调动员工积极性和主动性,树立了安全+进度就是最大的创效理念,“抢抓工序、快速施工”在员工中形成了广泛的共识。切实把“要我干”转变为“我要干”,形成了“人人都在关心成本,事事都为快速施工”的良好氛围。
过程中,项目管理人员身兼多职,相互补台、工作效率明显提高。面对诸多施工难题,项目部团结一心、迎难而上,充分发挥模拟股权“全员管安全、全员创效益”的优势,积极引导“管”“监”分离、“2468”认真落地,使“人人讲安全、事事重安全”成为常态。其他系统管理以及服务人员以“一切为了现场”为宗旨,帮扶到位,服务到位。形成了“同呼吸、共命运”的共同体,
二、在“省”上下文章
项目部将商务管理工作贯彻项目全周期,将“人人都是成本管理者、人人都是利润创造者”理念根植于所有项目员工。优化项目管理组织机构,节约现场经费;将两个标段合并为一个项目部,精简14人,预计节约管理费1100万元。紧抓现金流,利用清收节点连续多季度实现超前计价,截至2022年底,开累超前验工计价8000万,至2023年底,预计仍超前验工4000万。
物资人员紧紧围绕降低物资消耗、控制项目成本这个重点,规范项目部物资管理。物资采购严格按需、按计划采购;坚持质量第一,坚持“三比一算”,比质、比价、比运距,算成本。坚持执行“月核算,季分析”,通过物资核算分析,发掘现场施工存在问题,方便现场及时调整优化施工,并对协作队伍主观原因造成的材料超耗进行扣款,有效控制成本,提高项目效益。
项目部随走随关的声控照明、节俭有度的办公用品领用、精打细算的机械物资管理、反复优化的技术方案等等也成为了沈阳地铁6号线项目部全体员工习以为常的规定动作。
三、在“创”上下心思
自从项目部进场以来,就结合项目特征,不断对方案进行论证、比选,选择最优方案,寻找变更思路。制定变更索赔计划,积极与设计单位、建设单位及其他单位的沟通,推动变更工作。目前项目部主要完成的变更为:一是鸭绿江北街站盖板调边,二标临时铺盖体系由道路东侧变更至道路西侧,减小铺盖体系面积,增加了施工空间、变盖挖为明挖,同时土方、主体结构合同单价不调整,实现创效503万元;二是增加防汛措施,由原来的防汛围挡变更为防汛挡墙,即减少了项目效益流失,又增加了项目施工安全系数;三是盾构始发位置调整,变更后盾构转弯半径增大,降低了施工风险;以及疏解路换填、代建电力管廊、代建南小河河道导流恢复工程等多项变更,有效加快了项目施工进度、降低了项目施工风险、提升了项目效益。
项目经理韩贻春介绍:“实施模拟股权后,员工的工作积极性提高了,项目管理也更加精细化,把控项目管理的每一个细小环节,积少成多,在细微的变化中增加项目的盈利,颗粒归仓、降本增效、勤俭持“家”已成为员工的自觉行动。模拟股权的实施使项目员工自觉产生了主人翁意识,提高了全体股东们参与项目经营管理的积极性、主动性及责任心,最大限度地发挥员工的潜在价值,使员工从心灵深处将“公司的项目”变为了“我的项目”。项目是大家的,是每个出资股东的,项目经营好坏与大家息息相关,激发了整个管理团队的能动性和创造力。改变了以往有的项目技术员只管技术、材料员只管物资采购收发、质检员只管质量的现象,培养了一批复合型人才,项目不养闲人、不养庸人。员工也有了危机意识、补位意识,打破了项目内部的壁垒,大家在相互协作的同时,促进了相互交流,丰富了知识储备,提高了个人的综合能力,也增强了项目的凝聚力”。
随着模拟股权带来的生产效益逐步凸显,项目部将以时不我待的紧迫感、只争朝夕的责任感和舍我其谁的使命感继续精细管理、锁定成本,当好试点“先行者”,为公司推行模拟股权做好引领示范,为公司高质量发展贡献力量。
