中铁九局大连分公司不断优化“以海外市场为主、国内市场为辅”的企业战略定位，深入落实股份公司海外“双优”发展战略，持续加快国际化发展步伐，“出海”十六年来，在非洲、南美洲、中东欧和东南亚四大区域共14个国家开展各类国际工程项目建设。由于海外工程项目具有较强的复杂性，项目所在国市场、人文、经济、自然环境和政府关系等都会给项目效益造成巨大影响，带来较大不确定性，公司坚持“一切工作到项目”，积极探索海外大商务管理模式，强化“效益为先、链条外延、系统联动”，以大商务管理的确定性应对外部环境的不确定性，全力拓展价值创造空间，有力推动了海外项目管理效益提升。
坚持全系统联动，有效凝聚组织合力
坚持“一切工作到项目”，建立“横向到边、纵向到底”的管理体系，切实发挥大商务管理合力。一是健全体系，强化战略引领。 根据所在国和项目自身特点，出台一系列海外项目管理规章制度，以“一国一商务”模式逐步夯实海外大商务根基。配齐配强项目商务经理和商务人才，进一步加强对海外项目大商务管理的组织领导。建立以项目商务部为核心、其他部门广泛参与的“大商务团队”，在商务合同管理和法律咨询结合方面与国际承包商实现完全接轨，保持高效内部沟通，科学地组织、指挥、协调和控制各项商务工作开展，避免“各自为战”和“信息孤岛”。二是明确主轴，实施集群管理。 自2022年初，公司在海外项目建立“公司总部统筹协调+区域总部集中管控+项目分部具体实施”三级管控为主的海外大项目区域管理，同时，实施以区域内重大项目为主体、其他项目为附属的主轴线管理模式，深化人、财、物等资源共享和有效配置，有力提升管理效率、降低成本。
坚持全过程管控，提升整体创效水平
聚焦海外项目管理特点，按照“前后延伸、做实中间”原则，推进项目全生命周期大商务管理，实现全链条效益提升、价值创造。一是双向发力，推进揽干结合。 建立“公司总部—办事处—区域项目总部”经营体系，总部设置海外开发中心，并将海外市场划分四大营销区域，建立经营办事处。各区域项目总部为信息收集的第一责任人，将营销信息第一时间传递至办事处，由办事处进行复核、筛选，并向公司总部报送。依托深耕市场和优质履约，极大促进了矿建矿采“品牌外溢”，成功进入津巴布韦、尼日利亚新国别，非洲市场得到进一步巩固。在产品结构方面，实现了从铜矿向锂矿、矿采矿建向探矿的纵深突破，有效延伸了产业链条、价值链条，并走向独立承揽国际化矿业工程。二是科学策划，确保赢在起点。 鉴于在海外矿业工程中火工品的使用策划、采剥综合运距策划以及采剥方式策划对项目成本的影响较为明显，公司与项目结合爆破区域地质条件，通过反复论证、技术经济比选，确定最优实施方案，即：根据月度采掘总量及采掘重点部位，通过分析上部剥岩和下部采矿的工程量及各部位运距，计算出最优综合运距，减少运输设备燃油浪费；根据限产的采掘条件，调整车铲的匹配度，提高采剥效率，达到成本节约的目的。三是集约管理，提升创效水平。推行人力资源集中调配 ，区域项目经理根据工作需要，对区域内人员进行跨项目调配，实施动态管理，在减少人员配备总量的同时，既弥补了海外管理人才的不足，也促进了项目之间的交流，有效降低了管理成本；推行劳工定额计价模式， 将工时内必须完成的基础工程量与基础工资相对应，在考核过程中进行核增和核减，并根据工人工效划分为高、中、低三类人员，通过高带低的方式使得整组工效得以提升，同时，设定高中低3:5:2的工效比例对接劳务派遣企业，保障供应劳务人员质量的稳定性；推行物资采购集约化， 在保质保价的前提下，以价格最优为目标灵活调整采购模式，除主材国内集采外，对于质量价格差别不大、采购量较小、现场常用的能耗资源采用第三国采购模式，同时，利用区域项目资源整合优势，充分挖掘和利用当地优质供应商资源，同步实现以量换价及转变供应模式的方法压降成本；推行设备全过程集约化管理， 将设备与操作手结合进行考核，注重人机协同，有效增加设备的使用寿命，降低维修成本，并通过通用化及可替代性管理，减少易损件的采购风险。四是夯实基础，防范项目风险。 对不同货币汇率趋势进行分析研判，选择升值预期较高的国际流通货币或承包商本国货币结算，通过合同条款约定、与分包企业建立汇率风险共担机制、合理安排收支计划等来控制汇率风险。管内津巴布韦项目通过标前汇率风险策划与合同谈判，成功实现了外汇收益，并通过强制结汇补偿条款，减少项目损失。进一步严格合同管理，推动二次经营，提升索赔兑现率。
坚持全员价值创造，激发增收创效内生动力
树牢“人人都是价值创造者”理念，采取有效手段，充分激发海外员工增收创效活力和动力。一是全面优化项目承包责任制。 对于海外区域滚动开发，特别是多业主、多工程同时施工模式下的项目，公司按年度下达区域项目总部责任成本，不再编制单个工程项目责任成本。由项目区域总部牵头进行责任成本分解，与项目分部管理人员签订责任书，同时加大审计力度，避免项目成本串列、项目资金挪用，确保项目承包业绩真实、经得起检验。二是积极推行属地化用工 。通过逐步扩大属地化用工数量、选拔刚籍工班长、雇佣刚籍高管等方式，进一步消除中刚员工的界限，在不断融入地方环境的同时，大幅度降低项目管理成本。三是大力弘扬创效文化。 全力压缩临建投入。积极与业主沟通，合理确定驻地建设标准；大力开展节能减排活动，采取“定期+不定时”等方式进行排查、治理，减少生活资源浪费，降低办公损耗；积极践行全员“过程实时控制”理念，开展“千元节支、万元增效”活动，最大限度压减非生产性支出。
