图为中国建材集团、中国医药集团董事长宋志平。

齐殿斌摄

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宋志平，中央企业中唯一的“双料”董事长，同时担任中国建材集团与中国医药集团的董事长。在他手中，中国建材10年间从一个营业收入20亿的小公司，发展到世界500强企业、全球第二大建材集团，其快速推动中国水泥行业整合的管理经验还入选了哈佛大学商学院案例库。值得一提的是，他以外部董事身份出任董事长的中国医药集团过去3年间营业收入增长了3倍。

这两家企业的成功，固然展示了一个企业家的才华和作为，但更值得人们注意和思考的是，它们展示了在充分竞争领域里央企的市场化改革的道路。这样一条道路被宋志平升华为四字理论：“央企市营”。

“央企市营”是实践的升华

“一提到央企，不少人就会想到垄断、吃偏饭等等，事实不是这样。这些年，央企已经发生了巨大的变化”

记者：央企市营不是一个出自文件或者教科书的理论，从字面上看，这个理论就是央企+市营，它的内涵是什么？

宋志平：“央企”是我们的属性，从它的公有制性质和社会作用来看应包括四个方面的内容：第一，要保持国有控股地位不动摇，坚持党组织政治核心作用，坚持职工群众在企业主人翁地位。第二，带头执行党和国家的方针政策，带头践行科学发展观，带头推进产业升级，带头大力发展战略新兴产业。第三，在发展过程中，积极地承担政治责任、社会责任和经济责任。第四，要创造良好的经济效益，有高额的回报，为国家保值增值，为社会创造财富，真正成为我国社会主义经济建设的顶梁柱。

“市营”是我们的经营模式和经营方法，包括五点内涵，央企控股的多元化产权结构、规范的公司制与法人治理结构、职业经理人制度、内部机制市场化和按照市场规则开展企业经营。

记者：建立现代企业制度、增强企业竞争能力，这都是几十年国有企业改革的题中应有之义，您为什么能用四个这么简单易懂的字来高度概括？

宋志平：这四个字来自我们的实践，是我们对中国建材的成长模式的概括。

一提到央企，不少人就会想到垄断、吃偏饭等等，事实不是这样。这些年，央企已经发生了巨大的变化。

十年前，中国建材在市场中打了败仗，资不抵债，财务室都被贴了封条。建材是充分竞争的市场领域，没人再给我们资本金，也没有人给我们特殊的保护，银行从专业银行向商业银行转化之后，我们失去了最后的资金依靠，完全成为自负盈亏的市场主体，接受市场优胜劣汰的严酷选择。当时我们痛定思痛，果敢地迈向市场，用市场的规则改造自己，同时按照市场化的方式推进联合重组，吸纳了480余家民营、外资、地方国企等多种不同所有制企业，退出218家劣势企业，企业内部结构进行大规模调整。

到今年6月份，中国建材总资产已达2400多亿元、员工13万人，在世界500强中排名365位。能成为市场中的佼佼者，靠的既不是垄断也不是吃偏饭，而是“央企市营”：用市场的机制改造自己，运用市场的规律做大做强，在市场化过程中完成了再造和重生。

再看国药集团，3年前销售额400多亿元，到2011年就超过了1200亿元，今年预计完成销售额1600亿元。这么快的增长，靠的是垄断吗？靠的是非市场化的东西吗？坦率地说，不是。完全是靠市场化运作，就是“央企市营”。

“央企市营”不是央企私有化

“我们说‘央企市营’，绝不是搞所谓的私有化，而是中央企业要市场化经营，走一条市场化道路”

记者：如何解决国有企业改革面临的种种问题，很多人都提出了解决方案，有些人甚至主张国有企业全面“私有化”，您主张央企市营，并认为“充分的市场化”是央企近些年来取得快速成长的内因，这会不会被理解为另一种私有化？

宋志平：我把中国建材的成长模式概括成“央企市营”，不是央企私营，而是中央企业要市场化经营，走市场化道路。

“央企”是我们的属性，这一属性在市场化经营中首先是通过央企控股的多元化产权结构来体现的。

企业做大了，产权就要多元化。纯粹的国有产权，或者纯而又纯的家族企业单一产权，都有弊端。现在国资委作为出资代表，要求央企要向多元化的股份制迈进，向上市公众化迈进。但又和普通的企业公众化不同，国家控股要当第一大股东，可以绝对控股，也可以相对控股。制造凡尔赛宫玻璃的全球第一大建材公司法国圣戈班有360年的历史了，开始是皇家所有，后来是国有公司，再后来成为上市公司，经历了从皇家到国有、再到公众化上市的过程。央企也是这样，通过引进战略投资、社会资本投资，通过上市，实现公众化和产权多元化。

现代产权理论证明，多元化产权比单一化产权管理更科学、更明晰。在我任董事长的两家央企中，国资委分别持有的股份不超过50%，50%以上的资本由社会投资人和股民组成。从保值增值的意义上来讲，国有资本虽说比例缩小了，但是从绝对值来讲极大地增加了，国有资本的控制力没有改变。

国资委前不久发布了落实“新36条”的14条实施细则，其中提到建立现代产权制度，我的理解就是建立多元化股份制，将民营资本引入央企、实现国有资本在市场中的合理流动。

但是，央企市营所倡导的央企控股的产权多元化，绝不是要搞全面的私有化，私有化不是、也不应该作为央企市场改革的选项。

“央企市营”的核心是市场化

“董事会就像一把刀，解决了政企不分的问题。央企经理人要从市场中来，内部机制也要市场化”

记者：我们理解，央企市营的本质是公有制与市场经济的融合，除了在产权结构的层面外，在企业管理经营等各个层面怎么理解和实现“市营”？

宋志平：除了央企控股的多元化产权结构，“市营”的内涵还包括规范的公司制与法人治理结构、职业经理人制度、内部机制市场化和按照市场规则开展企业经营。

公司治理的核心是董事会，中国建材和国药集团都是国资委的董事会试点单位，建立了规范的董事会运作体系。董事会就像一把刀，解决了政企不分的问题。现在，国资委并不审批每一家央企的投资项目、投资决策，而是主要进行资产层面的监管，行使出资人的权力。央企主业之内的项目都由董事会决定，这样就把出资人和企业、政府和企业分开了。

国资委现在推行的董事会建设引入了外部董事。外部董事的进入，使公司决策机构发生变化，内部人控制或者过去的“一把手”制度得到根本改变。像中国建材和国药集团都是外部董事占多数。国药集团是9名董事，其中6名是外部董事，中国建材是11名董事，其中6名是外部董事，并且两家董事会外部董事中各有一名从国际化公司聘请的外籍人士。

为什么一个规范的、国际化的董事会至关重要？我举一个例子：新加坡淡马锡也是国有企业，但全世界都认为它是市场化的公司，因为淡马锡董事会由十几个人组成，只有两人是所谓的内部董事，剩下的全是社会精英，大都是国际化人士。这意味着把国家公司的董事会交给全球最优秀的人来决策，国家只享受出资人和作为股东应有的权利。

记者：如果是市场化经营，可能不仅仅是董事会，职业经理人也要市场化、国际化吧？

宋志平：职业经理人制度，也是“央企市营”里一个重要内容。

有人常问我，你们重组了那么多企业，经理人从什么地方来，我的回答是一切皆由市场中来，央企的经理人也要职业化、市场化。中国建材去年选聘总会计师，中组部和国资委进行全球招聘，有1000人报名，初次筛选100人，从中选出25人，再选出8个人面试，最终我们选了一名十分优秀的总会计师。此外，我们也在积极探索经理人职业化机制，职业经理人要有职业操守，有职业化能力，享受职业化待遇，做不好也有退出机制。有了这套办法，才能保证央企、国企的经营层干部真真正正有进有退，保证干部能够年富力强。

说到用人市场化就避不开报酬问题。和民企、外企相比，央企领导人的收入并不高，为什么现在社会上对央企领导人的收入总有微词？很大程度上是因为目前国有企业尚未完全做到市场化选聘人才，大家不知道什么样的人在做总经理。也许经理人职业化、市场化、国际化之后，人们就不会对央企老总的收入有那么大的意见了。

央企的内部机制也要市场化。只有内部机制市场化的企业才有真正的动力。过去常讲企业用人用工与激励三项制度改革，就是内部机制。干部能上能下、职工能进能出、收入能升能降。应该说，在这个问题上历经了30多年的改革后，市场化内部机制已在央企中普遍建立起来了。

“央企市营”提倡“国民共进”

“央企和民企不应是对立关系，而应在‘你中有我，我中有你’的融合中，实现‘国民共进’的良性发展”

记者：有一种观点认为，国有企业不应该进入市场，否则就是“与民争利”，会导致“国进民退”。您怎么看待央企参与市场竞争的影响与意义？

宋志平：关于国有企业的地位和存在的意义，我想中央的政策中有明确的规定，这是我国国有经济为主导的经济形态所决定的。关于谁进谁退，其实市场是公平的。记得刚进入市场那阵子，我们机制落后，水土不服，打过败仗，痛定思痛后进行了脱胎换骨的改革。在市场经济中，竞争是客观的，任何企业都应该接受竞争的考验，不断适应市场的变化。央企这些年之所以快速发展是因为央企改革了，全方位进入市场了，在市场化的改造过程中赢得了机制优势。这也是“央企市营”中“市营”这个概念的最后一条内涵――按照市场规则开展企业经营。我们央企愿意和民营企业、外资企业享有同等的机会。我们彻底摒弃了过去“等、靠、要”的思想，在市场中奋力拼搏，逐渐赢得了市场的尊重和认同。

事实上，不管是央企也好，民企也好，无论什么性质的企业都要遵循市场规则去经营和管理，都要在市场化的过程中依靠先进的机制取得发展的动力。即使是民企，如果治理结构落后，管理不科学，同样会被市场无情地淘汰。前年我到瑞士拜访过著名的水泥企业豪西姆公司，虽然是家族企业，但是董事会里11名董事都是外部董事，董事长在欧洲出任三家董事局主席，CEO也是社会精英。一个家族公司为了更好地科学管理，愿意把全部资产交给社会经理人管理。我国的民营企业目前大多还没有发展到这个阶段。

记者：那么您认为在市场竞争中，央企与民企的理想关系是怎样的？

宋志平：我们提倡包容性的增长，央企和社会非公有制企业和睦相处、共生多赢。如果能把央企的资金实力、人才技术、品牌价值、管理优势与民营企业的活力、激励机制和创业精神等有机结合起来，这不是更好吗？

中国建材旗下的中国玻纤，10年前只有1万吨产量，现在已经达到100万吨。这个企业原本是浙江桐乡的一家民营企业，和中国建材合作后实现上市，前几年又引入联想弘毅基金7000万美金。中国玻纤现在已成为全球最大的玻纤企业，现在又到美国去投资，到埃及建厂，成为一家全球化企业。这个例子就说明，央企、民营企业甚至外资企业完全是可以在资本层面合作的。

中国特色的社会主义市场经济，是以国有经济为主导、各种所有制企业共同融和发展的混合经济模式。在这个大的市场体系里，央企、地方国企和民企高度融合、互为补充，我们不应该人为地分开，事实上也分不开。中国建材的实践证明，央企和民企不是对立关系，而是互相补充、互相带动、互相合作、互相学习的关系，二者在“你中有我，我中有你”的融合之中，实现了“国民共进”的良性发展。