为什么有的商店经营成功而有些却失败了呢？零售商们不断地纠结着这些问题，用各种方法应对一个又一个随时间推移而出现的各种状况。在19世纪末期，一个零售商店的成败是由设计师决定的。一些成功的商人像是马歇尔·菲尔德（Marshall Field）建造了外形十分华丽的商业建筑，这使得顾客们都蜂拥而至。20世纪初期，美国西尔斯罗巴克公司（Sears Roebuck）首开先河，使得邮购订单成为了“炙手可热的应用程序”。到了20世纪末期，一些处于郊区的工厂折扣商像是塔吉特百货公司（Target）和沃尔玛百货有限公司（Walmart）将上述问题全部解决。
如今网上销售竞争处于最强激烈状态，很难分辨哪个商家会取得胜利。一些零售商大到像是沃尔玛（Walmart）小到迪茜曼这样的，它们都有自己的网站来服务那些暴增顾客的需求。2012年美国电子商务的销售量增加了15%，是传统零售速度的7倍。然而，价格的比拼十分残酷，几乎没有什么利润空间。这个总价值1860亿美元的市场实则是个“毒苹果”：市场太大，无法视而不见；风险甚高而难以企及。
即使是最成功的网络零售商亚马逊，也有着让许多人为之头痛的经营模式。亚马逊花重金来打造最先进的仓库，最完善的售后服务和一些其他最具特色的东西来帮助自己占取更多的市场份额。亚马逊的大部分投资都直接流向了技术方面。对其而言，零售业就像是一个巨大的工程问题。运算法则明确了一切流程，包括从用最好的方式安排数字店面到用最理想的方式运送包裹等所有步骤。一些其他大型的网络零售商把大量的现金都花在了广告上，而只雇佣几百个工程师来维持系统运营。但亚马逊则更趋向于花薄弱的现金在广告预算上，而将更多的钱财去支付那些来自名牌大学成千上万的工程系毕业生们，像是麻省理工学院（MIT)、卡内基梅隆大学（Carnegie Mellon）、加利福尼亚理工学院（Caltech）。
一些其他大型商家得知了此消息。世界最大零售商沃尔玛（Walmart），2年前在硅谷开办了一所研发中心，在那里它开发了自己的搜索引擎。在与亚马逊竞争的过程中，沃尔玛创立了数字店面开发了移动应用程序。沃尔玛（Walmart）目前已经顾不上考虑自己商店的定位了。为了和亚马逊完美的配送服务媲美，沃尔玛甚至在今年提出一个想法，即聘请其顾客作为送货员，给已在网上下订单的顾客运送货物。
亚马逊也是当仁不让的技术创新者。该公司去除了最基本的3个传统销售要素，即：没有可以让顾客触摸商品的陈列室；没有现场的促销员；也没有方法使顾客霸占商品，都是当即销售完成的。从某种意义上来说，亚马逊工程师所创建一切流程的目的就是削减掉这些基本亏损。
亚马逊这些营销的巧妙之处都孕育在公司的发展专利组合中。自从1994年，亚马逊公司和其一个子公司，亚马逊工程（Amazon Technologies）共取得了1263项专利。（相比之下，沃尔玛只取得了53项专利。）亚马逊每一项发明的目的都在于使其网购更简单化，更吸引人，或是削减掉其不必要的花费。
对于成千上万的网络商家来说，在亚马逊生态系统之内生存要比与其竞争容易得多。一些小规模的网络零售商已经将其存货入驻到了亚马逊的仓库，他们只需交付每笔运送费和其他一些服务费即可。高盛（Goldman Sachs）的分析师海斯·特里（Heath Terry）说道，这对于亚马逊来说将是一个非常有利可图的交易。他预测亚马逊在2014年将从第三方的装运费中获得35亿美元的流动资金，估计其所创造的副业约价值380亿美元——相当于公司全部股票市场价值的20%。
若直接与亚马逊竞争是十分困难的。一些对互联网零售商的研究人员计算到，亚马逊的收益超过了与之排名相当的12个竞争商家的总计收入。今年早些时候的监管文件显示，美国第三大零售商塔吉特百货（Target）表示“其电子销售占总销售额很小一部分”。
面对如今这个无盈利的超速发展趋势，亚马逊的开发者们也正在付之努力解决这个问题。关于购物推荐的这个基本专利，要追溯到2000年。这个专利在过去的2年里给亚马逊提供了多种方法来引诱顾客进行额外交易。窍门是：建议网上购物者只需再花费$5.98购买一本平装书就能帮助他们免去运费。一些实体店店员为了长期地追加销售，会问一些经典的问题，像是：“您需要选条领带来搭配这件衣服吗？”但是在亚马逊这种全天候的数字商场，可以运用博弈论精确地锁定顾客的购物车从而进行销售。在2013年假日购物季节到来的前几周，亚马逊就宣布$25的订单已经不能享受免运送费。最新规定是：每笔订单至少满$35以上。
（来源：中国日报网 信莲 编辑：王思宁）
