电商正在进入大电商的发展时代，即电商们由原来相互之间的竞争关系慢慢趋向于竞合关系。导致这一变化的根本原因，是那些有远见的电商巨头们，在加紧改进提升自己的商业模式，将原来的扁平化的平台升级成立体的“循环生态系统”。

京东是中国最富典型意义的电商代表，本文将以它作为样本进行分析。当然，这种将扁平化的平台升级成立体型“循环生态系统”的趋势，并不仅限于电商行业。比如百度、比如阿里巴巴。

京东的“战略拐点”

所谓商业模式，是指一个完整的产品、服务和信息流的复杂系统，包括产品、市场、用户和盈利等方面。简单来说，就是企业或公司是以什么样的方式来盈利和赚钱的，构成赚钱的这些服务和产品的整个体系即为商业模式。

作为电商行业前身的零售业最简单的商业模式，便是传统零售商通常采用的经销存的模式，通过在厂商处进货，然后再以较高的价格卖给消费者，在其中赚取差价。比如原来的国美、苏宁、大中等。

其后，电商兴起。它们通常的成长路径是：在竞争中脱颖而出，创造了一个较为独特的盈利模式，即通过打造一个完善的、成长潜能强大的平台，以产品、价格、服务网罗批量用户，在交易规模达到一定程度后，再通过开放服务，赚取信息数据、物流配送、金融服务等相关费用。

这就是大家所熟知的“平台作用”。可以说，在这一模式中，只要平台“坚固”，交易额够大，那么，其利润将如雪球般源源不断滚滚而来。

营销大量菲利普·科特勒写过一本书：《混沌时期的管理和营销》，英特尔公司前董事长安迪·格鲁夫则在其畅销书《只有偏执狂才能生存》中提出了“战略拐点”一说。其实，在电商们在激烈混乱的竞争发展过程中，也迟早会迎来其“战略拐点”。

京东的“战略拐点”在哪里？那就是它现在高达9000万的用户数和600亿的年销售额。

众所周知：经济学中有网络效应的概念，即某种产品对一名用户的价值取决于使用该产品的其他用户的数量，其实，京东平台模式的特点就是利用厂商和消费者的关系来建立无限增值的可能性。当用户规模增长时，不仅会影响到厂商使用该平台的作用和效果，还会影响用户群体内的其他使用者。如厂商选择和京东合作，无疑是想和京东平台中的9000万用户(据了解京东的用户大多为家庭账户，即9000万账号背后意味着3亿左右的人群)接触，并借此谋利，而京东每一个用户的积累，也离不开其口碑传递和朋友间的互相介绍影响，试想你一共有6个朋友，其中有5个朋友都是京东会员，他们的一言一行和购物体验是否会对你产生影响呢？答案是肯定的。

图1：京东用户积累过程

注：临界点：维持其服务模式自行运转的最低用户量

引爆点：诱发网络效应吸引更多用户加入的关键点

但京东若想享受网络效应的果实，还需满足一个前提：其用户数必须已经达到最低数量的临界点后;京东若能吸引更多用户加入，使其规模达到发展的“引爆点”，即诱发网络效应发挥作用的“战略拐点”。那么，其平台用户带来的加值效应将会吸引更多用户加入平台，促使京东平台不断发展壮大。据研究人士分析，通常来讲，平台企业实现大量盈利，也是在用户规模突破引爆点之后。

其实，对于京东而言，只要达到用户规模的引爆点，则后续将有源源不断的用户涌入。研究表明，在企业初创时期，愿意加入的用户比例相对较低，成长较缓慢，但进入成长期时，企业用户数量会出现激烈攀升的状态，进入成熟期后又会回到缓慢成长的态势。这涉及到用户选择服务的最低意愿门槛，企业用户规模达到引爆点后，其实际参与的用户将超越新用户想加入的最低意愿门槛，会有越来越多的用户涌入愿意加入企业。

对于营销额，一旦超过某个“战略拐点”，那么它的基础建设的成本会被反复摊薄。随着用户数和营销额的突破，投入会变成产出、长期亏损会马上变成持续盈利。

京东的“流服务模式”

我们来分析一下京东的独特的供应链服务模式。在京东花巨资打造的这个供应链服务平台上，各种数据流不断汇集并日益庞大，而这些数据流中，最强大的有三股：产品流、资金流、信息流。

京东的供应链服务模式，其商业模式本质，就是通过提供“信息流、资金流、产品流”等的动态盈利的服务模式，姑且形象地称其为“流服务”模式。作为中国B2C领域的实践者，京东没有其他成功模式可循，但这也使其开创了完全不同于其他电商的商业模式，通过“流服务”谋利。

当前，也有不少电商通过搭建平台为厂商提供营销服务赚钱，相对这些模式而言，京东“流模式”更需要时间的积累和资金的投入，但一旦形成，往往会通过更多盈利通路轻松谋利。

目前，京东流服务模式越发清晰。京东平台正处于厂商和消费者之间，京东为了满足商家和消费者的需求，为消费者提供高品质的网购体验，为厂商提供优质的平台展示和销售体验，在这一过程中，厂商则为京东提供高质量的具体产品，而消费者则进一步反馈产品信息，进而使得京东流模式的内核形成了循环的闭环。京东赖以吸引消费者和厂商的则是其始终在强调和投入的，产品、价格、服务，即客户体验，当然，客户的定义包含消费者更包含供应商和卖家，只有提供更为优质的客户体验，京东才能吸引更多的厂商和消费者，才能使得其电商核心链条循环更加高效顺畅，进而使得其交易规模不断扩大。所以，“体验”和“质量”是京东电商链条的价值根本，也是京东后续所有衍生业务，包括金融、物流等的基础所在。

在夯实和确保流服务模式的核心链条高效运转后，京东则可以通过厂商-京东平台-消费者三者间的产品流、资金流、信息流的流动“坐收渔利”。如从厂商到京东平台之间，除了产品供货、后续退货往来，还会涉及仓储配送服务，在资金方面，也会涉及货款的支付、金融的借贷和往来等，信息方面更会涉及产品展示、广告，售前售后信息收集反馈等;在京东平台和消费者之间同样如此，前期京东为消费者提供产品信息，配送服务，后续也会涉及退换货的产品流动，而商品的退换货也会涉及资金和投诉信息等的来往和反馈，再加之京东越发重视客户体验不断推出创新服务，此后还将为消费者提供金融服务等，可使其产品流、资金链、信息流的流服务模式更加完善。

通过京东流服务图我们可以清晰地看出京东收入来源有哪些？正如图表2所示，京东未来收入除了产品的差价，还将涉及产品流中的仓储、配送;资金流中的支付、金融服务业务;信息流中的数据分析精准营销、售前产品展示广告推广、售后投诉信息反馈服务费用等多项，而京东电商内核运转效率越高，京东产品流、资金流、信息流的来往越频繁，京东收益也将越高。对京东来讲，电商始终将是其核心，也是最为基础的业务，这也是刘强东为何一直在强调京东所有业务都会围绕着电子商务这条主线，不会脱离这条主线的原因所在，因为在他的战略谋划中，电商是1，其他后续衍生和通路都是0，没有1，0也将不复存在，只能称为零了。

可以说，刘强东的生意版图非常独到，其商业模式——“流服务模式”一旦布局完成，将使得京东在传统零售业乃至电商行业中鹤立鸡群。

京东的“循环生态系统”

平台虽然强大，但却日益凸显两个缺点：1、太扁平化，没有跃升的空间和下渗的土壤;2、具有强烈的排他性。两个以上的不同平台，会发生强烈的冲突，难以兼容。

一旦在这个平台上的数据流足够强大时，便能自然流动起来，并拥有了智慧、温度和情感，有了自我构建和生长能力。它将突破扁平化和排他性，趋向形成“循环生态系统”。

比如京东耗费超过百亿巨资打造的物流系统。据了解，截至目前，京东已构建了由6大物流中心、近1000个配送站点、300个自提点组成的覆盖1000个区县的庞大物流体系，具有极速送货、货到付款等特色优势。这个庞大的物流系统一旦建成，就必将产生溢出效应和更大的兼容性。目前，京东这个物流系统承载的自己的产品占80%左右;以后，物流系统会自我激活和生长，将承载更多其他公司或平台的产品运转，也将为京东带来丰厚收入。

这是一种趋势性，它代表另外一种可能。而这个物流系统带来的收入只是刘强东“流服务”模式中产品流服务的很小一部分，再加之信息流、资金流等的自我循环和生长所带来的收入，将不可估量。比如根据信息流产生的营销服务、定制服务和个性化服务;比如资金流带来的金融服务等。

京东的“流服务模式”的持续发展和壮大，并将催生立体型的“循环生态系统”。在这个生态系统中，京东将变得越来越立体、越来越复杂、越来越生动、越来越流畅、越来越包容、越来越和谐。因为它和它的竞争对手们会发现：在大电商时代来临之际，随着强大的数据流的繁殖生长，竞合带来的效应远远大过你死我活的竞争。