记者：随着国际化的深入，复星管理的资产也越来越多，复星高层是如何分工的，现有员工能否满足国际化的需求呢？

郭广昌：经过三年多的发展，复星的国际化团队已经比较成规模了，全球投资的两个专业团队已经表现出很强的实力，投资的成绩也开始显现出来。与此同时，复星旗下的复星地产、复星医药、鼎睿再保险等这些投资平台也打开了，未来我觉得这个投资格局会更加开阔。当然，在人力资源管理方面，我们还需要积累经验，特别是需要加强管理外籍投资人员的经验。

在国际化方面，复星集团的高层分工也较明确。梁信军沟通能力好，复星的许多投资项目他都在第一线，特别是前期的许多沟通；而汪群斌比较沉稳，他从复星医药上来以后，主要是负责抓公司的全面管理，也负责部分投资；而我的职责主要是补位，对于一家投资集团来说也需要一个“守门员”。

记者：20年来，复星不断提出向GE、和记黄埔、伯克希尔·哈撒韦学习，近年又寻找到了凯雷、保德信等合作伙伴，这些公司对复星的影响和作用是什么呢？

郭广昌：GE、和记黄埔和伯克希尔·哈撒韦是我们的学习榜样，复星不断吸收这些世界一流公司的先进经验，但我们并不是分阶段地模仿这些公司。同时复星学习但不是复制这些模型，我们一直在走复星自己的风格和道路。

复星的全球化道路是比较特别的，我们专注寻找优秀的合作伙伴，达到强强联合的目的，毕竟在海外，遇到任何情况，都可以多几个好朋友问问。凯雷和保德信是复星重要的合作伙伴，除了他们之外，复星对英国、希腊、法国和以色列的投资企业也是当作伙伴来考虑的，他们对我们来说是一个国际化的“圈子”。

记者：在国际收购中，复星一般只占少部分股权，获得成长收益但是没有控制权，这种方式是否太保守了？

郭广昌：有人说，复星的模式较为保守，目前所做的收购都未能改变行业格局。但我觉得复星小心谨慎一点有什么不好呢。我们觉得自己做的事情是对的就行，我们有时间。

2010年，复星开始国际化，第一个项目是地中海俱乐部，近期我们对其发起要约收购，主要还是为了在组织结构上，更有利于未来的中国战略规划和落实。其实很多事情仔细想想，我们投资的逻辑还是很清楚的。

我们做投资的，不会把投资分成控股、参股，然后就走极端的。投资要看团队，要看具体的企业情况，我们可以参股，也可以控股，都是为了最有利于投资企业的发展。投资本身是专业的工作，但是它可以是很多元、很丰富的事情。

记者：从马云，到民生电商，再到与依文一起拿下ST.JOHN公司，企业家互相之间的合作在复星的发展中显现越来越多的作用，你是怎么看待企业家圈子的，这些“圈子”是否是中国动力的一部分？

郭广昌：企业家之间信任的成本低一些。经过30年的发展，我们民营经济到了这样的高度，其实很多事情的确可以互补的，没有什么特别的。我们和企业家之间互动，更多还是希望为民营经济多发一些声音，多做一些代表民营经济健康形象的事情，比如上海世博会民营企业馆，大家一起为商业的生态健康做点事。

企业家有不同的专业优势，不分国有和民营。比如服装投资，我会问问周成建（上海美特斯邦威股份有限公司董事长），消费类的投资，我们向葛文耀（上海家化联合股份有限公司董事长）请教。

我说中国动力的时候，表面是经济，根本的是人，是这批还在努力工作的企业家，也包括我们政府里积极工作的官员，还有许多普普通通要改变自己命运的中国人。这些人在一起，成为一个很大的力量。我们的国际化要服务这批人的需要，同时我们要帮助这些人更好地对接世界资源。

记者：太极一直是您喜欢的运动，除此之外还会有些什么休闲活动，工作和生活节奏是怎样的？

郭广昌：最近学学书法，写得不好，纯粹休闲。看书时间比较少，有时翻翻稻盛和夫的书。我太太最近推荐我看看莫言，我还没有来得及翻。

生活节奏就八个字，忙里偷闲，苦中作乐。8月初我去了Club Med桂林度假村，和家人一起去的，体会了这个项目的成功细节，一举两得，这不是很好嘛。工作和生活没有必要那么对立，永远都不要走极端。