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卫思谕:可口可乐该如何自救?

经济观察网卫思谕 2015-04-23 09:07:58

经济观察网 卫思谕/文可口可乐正在艰难自救,但不知是否还会和以前一样,又将是一场未能触及实质的小修小补。

就在近日,可口可乐中国宣布计划以4亿美元的现金,全资收购厦门粗粮王饮品科技有限公司100%的股权。厦门粗粮王为香港上市公司中国粗粮王饮品控股有限公司的子公司,其产品为主打粗粮、健康概念的多种口味植物蛋白饮料。

其实可口可乐收购粗粮王的目的非常清晰。作为中国饮料市场快速增长的一个新型品类,近几年以植物蛋白为基础的粗粮饮料年增长率都在20%以上,收购成功后,可口可乐可以借其进入植物蛋白饮料领域,进一步拓展在碳酸饮料之外的产品品类。

客观来讲,在碳酸饮料销量日益下滑的今天,可口可乐布局主打健康的植物蛋白饮料,不失为一个正确的思路。然而问题是,在目前国内粗粮饮料市场上,先来者已经成绩显著,德御坊、伊利、蒙牛、君乐宝等企业都已经推出了自己的粗粮饮料,并且早在2013年,中国粗粮饮料的市场规模就达到了420亿元。而目前,被收购的厦门粗粮王本身知名度并不高,在全国的占有率也相当有限。

所以还未出手,可口可乐先天面临的压力就已然不小。

可以说,先来者在市场竞争中的优势是毋庸置疑的。正如可口可乐公司缔造了碳酸饮料一样,尽管后来市场上跟随者众多,但任谁都难以撼动它的老大地位。而如今,角色颠倒过来的可口可乐也要开始扮演起一个追兵的角色,自然也难以轻易突破粗粮饮料市场格局的现状。

而且作为一个追兵,可口可乐已经失败过了。

早在1998年,可口可乐首次推出了茶饮料“天与地”,然而当时市场上已经有了获得良好口碑的统一、康师傅的茶饮料。在不占据天时的情况下,可口可乐又由于自身重概念轻产品、不了解中国茶文化等原因,在“天与地”上市仅3年后就黯然离场。

此后,不甘就此沉没的可口可乐卷土出来。在2001年又推出了“岚风”女性蜂蜜茶饮、2002年推出了阳光冰爽果茶、2004年还与雀巢联合推出了“雀巢冰爽茶”、 2005年又推出了“清本”“清妍”男女版本的“茶研工坊”,始终奋力追赶着统一、康师傅的脚步,但遗憾的是,所有这些品牌最后也均以失败告终,而彼时的中国茶饮料市场正在以每年300%的速度高度增长着,可口可乐居然怎么也没能搭上这趟快车。

由此可见,做了多年引领者的可口可乐还没太“习惯”怎么做追赶者。然而残酷的事实是,随着各种新型饮料的上市,消费者的选择余地空前加大,过去以可乐、雪碧等碳酸饮料为主的一家独大局面已经成为了过去式,碳酸饮料未来将只成为众多饮料中的一类而存在,何况它还与现代人提倡的健康饮料相悖。因此尽管“不习惯”,但以碳酸饮料为主体的可口可乐公司也不得不积极开拓其它品类。

除了此次收购粗粮王外,其在2014年2月还斥资12.5亿美元收购了绿山咖啡烘焙公司10%股份,同年8月又以21.5亿美元现金收购了功能饮料生产商怪物饮料公司16.7%的股份,11月份还推出高端牛奶品牌Fairlife;而在2001年至2004年,可口可乐还先后推出了纯净水品牌水森活、冰露,运动型饮料保锐得、果汁饮料酷儿和美汁源果粒橙。

然而更残酷的事实是,除了果粒橙能够占据一定的市场份额外,可口可乐的其它非碳酸饮料产品都不具有响亮的市场知名度,而因为高浓度的汇源果汁的存在,其低浓度的果粒橙也很难具备足够的体量,成为可口可乐继碳酸饮料之后的下一个经济支柱。

由此,不得不转型与不成功的转型似乎已经成了可口可乐的一个悖论。

“打造一个新品牌需要什么?首先,最好与原品牌分开运作,由一个新的团队来运作一整套与新产品匹配的新机制,也就是要快速的市场反应和应对能力,否则就会对市场判断错误,贻误战机”,中国食品商务研究院食品饮料品牌专家朱丹蓬指出。而可口可乐作为饮料界的航空母舰,过于中央集权的运作模式却使它很难做到针对市场的快速反应。

据一些可口可乐的前任高管表示,现在可口可乐结构臃肿,反应迟缓。公司里大约有20个职位层级,而且主管的数量几乎是同类公司的2倍,一个简单的原料采购可能最终需要许多层级的批复才能实现。并且其营销和法律团队一直是独立行事,使得管理人员难以进行协调,甚至无法确定一件事情到底是谁才有权作出决定。而其收购回来的品牌,也基本都由总部统一运作,而没有给足各品牌应有的独立运作体制。

其实也不仅可口可乐,船大难掉头的困境在世界500强的大公司里一直普遍存在,而只有那些拿出壮士断腕勇气改革的企业,才有可能破土重生,比如IBM;而失败者,只能挥泪告别历史舞台,比如柯达、诺基亚等等。

事实上作为相对稳健的快消型企业,可口可乐还远没有到达频临绝境的地步。如果其能痛下狠手,通过对内部机构层级的缩减和调整,以及加大本土决策权来提高对当地市场的反应速度和执行力,以可口可乐强大的研发能力和渠道能力,并不是没有可能再培育出一款成为继碳酸饮料之后的全新引领级产品。

但如果继续沿用因循守旧的套路,只是通过丰富产品线的终端策略来进行小修小补,而不对内部管理结构动大手术的话,此次凭借收购粗粮王而进军植物蛋白饮料领域的愿望恐怕又会落空。

其实笔者建议,无论是收购还是自我研发,可口可乐目前涉足的都是市场已有领域,比如饮用水、果汁、茶饮料、粗粮饮料等等,而在这些领域可口可乐都已经不再是缔造者,而变成了跟随者。但以可口可乐强大之综合能力,应该完全开拓出一片空白的市场处女地,以一款市场上从未曾出现的饮料品类和概念来重新做回引领者,像其当年的碳酸饮料一样再缔造一个行业全新的饮料品类。

也只有到那时,可口可乐或许才能真正的自我拯救……

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