生态圈共赢

对于中国的民营企业来说，企业社会责任(以下简称“CSR”)是与世界对话的最佳途径。

“眼睛向内，实实在在把企业做好，就是最大的社会责任。”许敏田对CSR如此理解，当然做好企业的同时，也要兼顾对环境的影响，以及利益相关方的利益。

成为新界的供应商，对许多产品质量不稳定的企业而言，是比较“纠结”的选择。

熟悉新界泵业的都知道，新界泵业对供应商从来不拖欠货款。很多供应商甚至根本不认识新界的财务总监，只知道新界每个月1号、16号会准时打款。

在新界内部，许敏田决不允许晚一天付款。在新界供应商大会上，许敏田就公开承诺：“货款不会晚，如果晚，那一定是银行的问题。”即使是银行的问题，许敏田也要求工作人员向供应商打电话说明具体情况。

“不用把时间放在新界的要款上，要把时间多放在经营管理上。”正是因为新界有不拖欠货款的“强势”，因此，许敏田对供应商也有更“霸道”的要求。

供应商把货送到新界，提交送货单后，如果经检验有不合格产品，就得做出相应赔偿。

许敏田这么要求，当然不是为了赔偿款，而是防止供应商再次将不合格产品送进来。

“如果供应商贿赂检验员怎么办?”许敏田自然也想到这个问题，“除了贿赂，还有可能与检验员发生冲突。”

所以新界规定，要是通过第一道检验，在流水线环节出了问题，供应商则要加倍赔偿。如果到了客户手中，出了问题，则赔偿更大，要赔偿整个水泵的价格。

“这样一来，不仅从源头保证了产品质量，更让供应商觉得新界的检验员是在帮他们。”许敏田说，这就是一个可持续发展的企业生态链条。

对于员工，许敏田一直坚持维护员工利益，让全体员工共享企业发展成果。许敏田经常说，绩效管理是为了改善工作，绩效考核绝不是为了减少工资。

一次，许敏田去某医院体检，听到医院护士抱怨最近工作清闲。许敏田很好奇，问该医院主任，回答出乎许敏田的意料：“我是在整治她们，前段时间抱怨加班太累，我就把业务转移到其他科室了。”

后来，许敏田才明白，原来每个科室是有业绩提成的，护士当然希望科室的业务多。

那个时候，新界的销售还是拿固定工资的。回到公司，许敏田就决定改革，不是改一个部门，而是整个新界。

许敏田想出了0.9~1.2的销售系数，按营收比例拿工资。但三个月后，新政就面临“夭折”的尴尬局面：员工拿的都是0.9，感觉看不到希望。

那一夜，许敏田彻夜未眠，一直到凌晨两三点，终于想出了办法。第二天一早，就兴冲冲地跑回公司，“我想到一个办法，跟你们分享一下，你们看行不行?”许敏田提出，按现有规则执行，超出1，员工拿走。到年底，如果员工拿的工资少于1，公司给补上。

员工知道，许敏田是个出言必践的人。于是，员工就按照改进的办法执行了。

事实证明，许敏田的策略是对的。两年过去了，员工都拿到了大于1的工资，新界的营业收入也逐年增加，2012年营业收入增长率达到23.27%。

2010年，许敏田带领的新界泵业在深圳证券交易所上市。有了资本的平台，公司发展的空间更为广阔。与此同时，许敏田觉得身上的担子更重了。

“股东的钱是最贵的。”许敏田说：“股东认为投资你比银行获得的收益高，才会买你的股票，如果你不让股东赚钱，他就会‘用脚投票’。”

“企业要获得利润最大化，必须具有产业链掌控能力。”许敏田认为，这就要求公司必须从上下游两个方面努力。从上游来看，要进一步强化关键零部件的自制能力，掌握供应链话语权;从下游来看，要进一步提升公司的工程服务能力，从单一的产品制造商，逐步向解决方案提供商转变。

显然，许敏田已经清醒地意识到，实现企业利益相关者及产业生态链共赢对新界未来发展的重要性。

从偏居一隅的浙江大溪镇，到成为水泵行业的上市企业;从叫响水泵业的“中国制造”，到跻身世界水泵业的“新界创造”——许敏田和他的新界泵业集团，正积蓄着“世界跨越”的力量。