“过去开发票是在发货端，货在哪儿，那个地方就把商品连同发票一并寄给客户。有时候客户买很多商品，就会收到好多张发票，后来就有员工提出在收货地开发票，从不同地方统一汇到收货仓库开，大大节省了成本。”“还有基层员工利用开放平台为农村服务，一个是西安在开放平台上做了一个推广，他们为西安农民抢救葡萄；一个是杭州那边做了捕鱼的众筹。”苏宁CHO孟祥胜在向人民网“品牌中国”采访组介绍公司基层员工微创新时说。

　　“这在以前的苏宁是不可能的，那个时候是军事化管理，不容许大家创新。但当业务发生变化，人员结构就要随之变化，管理也要变，需要改变的东西我们一定要改变。过去我们把标准化做到极致，现在我们需要把个性化做到极致。”孟祥胜感慨道。

　　一个标准打天下的模式不可持续

　　苏宁从最初的家电连锁向全品类零售、消费金融产业链转型，外界看到的可能仅仅是名字和标志的变更，以及邓超所代言的新式苏宁易购广告，表面变化的背后其实是苏宁全业务的转型升级和人事制度的变革。

　　业务的转变要求人员架构与管理模式都要发生转变。孟祥胜说，“过去，我们内部刚性很强，标准化程度很高，但因为我们连锁公司就是要专业化、标准化、规模化，全国一盘棋才能够在短时间内把规模做大。那时候苏宁执行力很强，不需要大量的中层员工，不需要创新，把业绩做好就是能把工作执行到位，执行越到位业绩越好。那时候我们跟员工说不许创新。”

　　尽管零售业的消费需求一直存在，但事实上对于整体零售行业而言，行业内部的激烈竞争、“互联网+”所带来的新兴消费模式的兴起，皆使传统零售产业经历巨大转变。孟祥胜介绍，电器过去是苏宁的主体业务，现在电器变成众多业务中的一个。从电器到百货，到互联网的海外购，还有面向大客户的B2B，零售板块里有将近20个不同的业务，还有配套发展的物流、金融、大数据。业务越来越多，每个业务差异性很大，这个时候再像过去那样，一个标准打天下的模式可能做不下去了。

　　2013年，苏宁开始大范围鼓励员工微创新，小团队作战，并设立创新基金。但创新不是口号，也不是一个人拍脑袋的瞬间灵感，而是要落地，要成为有组织、能实施的完整方案。“今年就开始谈有组织创新，这种创新能够落实到经营工作中。要形成一个完整的方案，没有组织的力量支撑是做不下来的，你提了创新，我们觉得可以做就做，然后申请投入。今年我们把奖励加重了，还专门设立了1000万的互联网创新基金，用这种方式促进员工思维方式的转变，最后把创新变成日常工作。”

　　互联网转型最终是人的转型

　　苏宁的人员结构在趋于多元化的过程中，更倾向于自主创造、高知识型的IT研发人才。近几年，苏宁加紧设立海内外研究机构，希望招揽贤才，补齐缺失的IT基因。孟祥胜说，“对于我们企业来讲，首先互联网改变了顾客的消费模式，还有购物需求；其次改变了上游的工厂产品结构和生产模式。如果不下决心，没有彻底脱胎换骨的意志，企业未来肯定会面临比较大的问题。”

　　为加速人才战略布局，苏宁推出了包括工资、福利、短期激励和长期激励在内的一系列的措施。“最近这三年，我们的管理层薪资这块增长累计是50%左右，我们现在薪资分三个部分：工资、奖金、股权激励。过去三年，转型付出的利润上的代价很大，但是我们在整个员工待遇的增长方面，一直是坚定不移的，而且越来越坚定，越来越量化。”

　　激励只是留住人才的充分条件，与人才形成志同道合的理念才是企业成功的必要条件。于是，在部门事业化的同时，用人理念也逐渐转变为启用事业经理人。2014年9月，苏宁推出5.8亿元的首期股权激励方案，涉及1000多名员工。该计划打破了员工入职年限和方式的限制，覆盖广泛，一经推出，就引发业内关注。最近，苏宁又推出新一期股权激励，金额扩大至10亿元，覆盖近3000名中高层员工，覆盖范围更广、力度更大，受益人群更多的由中高层员工向中层延伸，从基层成长起来的业务骨干、技术骨干和新引进的中高级人才都将受益。孟祥胜透露，“这是继去年第一期员工持股计划之后，苏宁云商再次推出股权激励计划，真正让管理层的干部和企业共同发展、共创价值和共享回报。”

　　激励在增加，考核也不怠慢。孟祥胜介绍，对人员的考核每个季度进行一次，但是因为整个企业发展变化很快，没有快的操作是跟不上的。整个干部在进行梳理和调整，新人慢慢管理，有些能胜任，也有一些人被筛选出去，老人也是一样。今年将对两类人员重点调整，一类是绩效很差的，绩效差意味着转型没有做好；一类是不换思想就换人，如果对转型没有足够的认识，或是没有主动推进的，立马换掉。”另外，今年苏宁在组织上推行事业部终极化，把所有专业部门整合到类公司化的主体方，设立过程指标和控制底线进行灵活监管。这是基于组织运作、管控模式配套衍生出来的考核模式。

　　总部职能平移“迁就”人才

　　在被问到如何吸引人才去南京工作，以及在国外如何招募人才的问题时。孟祥胜说道，“从2010年、2011年开始，我们全面突出互联网的技术应用，从人的角度，真正开始大规模的引进新业务人才是2012年，此后三年时间，我们招了1600名经理级以上的人才，这个数字是很惊人的。” 在海外，苏宁把海外研究院的首站选在了硅谷，就是希望在这个科技创新的前沿，直接吸引和培养高等级商业、科技人才。

　　但在引进人才的过程中，苏宁发现大本营南京本地供应的人才很有限，而北京、上海、广州的人才最多，尤其在零售服务业、金融和娱乐等领域。为了吸引更多人才加盟，苏宁做出了“迁就人才”的策略——将总部职能向北上广平移。

　　孟祥胜介绍，今年苏宁不仅在上海组建第二总部，还要重点发力上海研究中心，同时，红孩子、满座等产业将总部放在了北京。未来苏宁还会把很多机构放在南京之外的城市。“迁就人才是我们在不断地围绕发展去变化的一方面，需要变的时候必须要变，不能老是固守一些东西，否则的话，你的趋势是有问题的。”孟祥胜坦言。